Диверсификация по-ангарски
Выпуск хлебной продукции с акцентом на социальный хлеб по 14 рублей, существенное присутствие кондитерской продукции на полках сетевой розницы и за пределами Бурятии под «абсолютными» и другими брендами, говорящими о дешевизне продукции и ее принадлежности к бренду «Амта», открытие бельгийских мини-пекарен и открытие производственного цеха по производству хлебных полуфабрикатов. Все это результат деятельности команды менеджеров, пришедших к управлению активами, принадлежавшими когда-то ОАО «Амта» и его прежним собственникам. Даже неполный перечень достижений на фоне трудностей других предприятий впечатляет.
Однако это происходит на фоне естественного переноса функций принятия стратегических решений в сфере финансов, кадров, маркетинга, ассортимента продукции из Улан-Удэ в Ангарск, продолжая тенденцию превращения города в территорию филиалов иногородних компаний. Юридически производством и реализацией кондитерских изделий занимается совсем другая организация. Нужно признать, такая схема работы управления в сложных реалиях сегодняшнего дня работает. Но возникают два закономерных вопроса: можно ли было избежать банкротства предприятия и считать ли банкротство ОАО «Амта» концом предприятия?
Для того чтобы ответить на первый вопрос, необходимо обратиться к теории жизненного цикла организаций, описывающих этапы организаций, – зарождение, расцвет и упадок или продолжение работы.
В прямой зависимости
Компания не выросла на пустом месте и существовала еще с советских времен. Приход к власти Сергея Пронина в 1986 году совпал с периодом реформ. И в рыночное время переход собственности от государства в руки Сергея Пронина и Анатолия Павлова был логичным.
Период активного роста и расцвета компании с середины 90-х до начала 2000-х характеризуется активной жизненной позицией Сергея Пронина, это и депутатство в Хурале первого созыва, активное членство в Союзе промышленников и предпринимателей, владение и управление газетой, стоматологической клиникой и многими другими проектами. С середины 2000-х и до 2011 года начинается период стабилизации, близкий к застою: ассортиментная линейка серьезно не меняется, сворачиваются рекламные бюджеты, Сергей Пронин избавляется от газетного бизнеса, уменьшает свое присутствие в публичном пространстве, члены семьи переезжают в Москву. В то же время меняется и внешняя ситуация: появляется множество частных производителей, активно работают на рынке иркутские производители, активизируются сети по вводу изделий собственного производства.
Перспективы в кадрах
Только в 2012 году Сергей Пронин как инженер инженеру передает оперативное управление компанией Алексею Ильину, имеющему опыт работы лишь в инфраструктуре. Структурные проблемы компании диктуют привлечение кадров: знающих и работающих на высококонкурентных потребительских рынках с отличными коммуникационными качествами, умеющих системно перестраивать работу по ходу дела, фокусируя внимание на основных процессах, где можно достичь максимального результата (связка логистики и продаж, работа с поставщиками, плотная работа с сетевой розницей, ввод новых позиций и т.п.).
Обычно вытягиванием подобных компаний занимается команда, состоящая из опытного «продажника», экономиста и хорошего производственника со знанием логистики, и наоборот. У команды должен быть полный карт-бланш от собственника на изменения, включая и увольнения людей, начинавших работать с собственником. Собственник продолжает участвовать в процессе через контрольные показатели и оперативную финансовую и управленческую отчетность, помогает команде выправлять ситуацию своим авторитетом, опытом, связями и дополнительными инвестициями. В таком случае вероятность спасти предприятие возрастает. Но если вовлеченность собственника продолжает оставаться на низком уровне, то спасти такое предприятие может только случай. Компании не обязательно умирают и уходят с рынка. Примеров возобновления деятельности хватает и у нас, например ОАО «Молоко Бурятии».
Отвечая на второй вопрос. Если предприятие ограничится пределами Бурятии, трансформируется в логистический комплекс по своевременной доставке продукции из Иркутска, то такое продолжение можно считать концом компании. Альтернативный вариант – это ввод новых позиций, активная реализация продукции за пределами Бурятии, активная вовлеченность компании в социальные проекты внутри республики, увеличение числа занятых на предприятии. Такую работу бурятского филиала ОАО «Каравай» можно считать продолжением деятельности ОАО «Амта» и его основателей. Хотелось бы верить.
Для справки: Ольга Денисова приступила в 2011 году к обязанностям генерального директора в ОАО «Каравай» в возрасте 30 лет. Сергей Иванович Пронин возглавил предприятие в 1986 году в возрасте 34 лет. В 2015 году ему исполнилось 63 года.
